Проектирование плана продаж: исповедь основателя dt group

Друзья, коллеги, привет! 👋

На прошлой неделе в тг-канале «Детектор Мити Никонова» мы шутили про годовое планирование в компаниях и сравнивали его с принятием бюджета в Госдуме. Тезис про «три чтения и оторванность от реальности» вы выбрали сами — значит, боль настоящая.

Сегодня раскладываю всё по полкам.

С примерами. И заглянем на кухню группы компаний dt, где у нас 9 разноплановых юнитов. Каждый со своим характером, P&L и «депутатскими» амбициями.

Поехали!

Прежде чем перейти к нашей внутренней кухне, давайте начистоту: из чего вообще состоит здоровый план продаж в среднем и крупном бизнесе?

А. Целевые показатели:

Б. Структура продаж («сечения»):

В. Ресурсный план:

Г. План действий:

План собирается из четырех типов данных:

Правило: Гипотезы закладываем с запасом прочности и регулярно сверяем с реальностью (раз в квартал).

Важно: За общий план продаж всегда отвечает один человек (как правило, коммерческий директор). Коллективная ответственность = размытая ответственность.

Главный принцип 2026: KPI должен управлять поведением, а не отчетностью.

Формула мотивации (для B2B/digital):

Фикс (оклад) + % с маржинальной выручки + бонус за выполнение плана

А теперь — к реальности. В нашей группе 9 юнитов. И это первый слой сложности.

УК (Управляющая компания) — президиум и «министерство финансов». Совет директоров, деньги, HR, PR, маркетинг. Те, кто потом утверждает планы в «третьем чтении».

VOT Agency — агентство для крупняка. Клиентский сервис, креатив, большие буквы. Самые громкие кейсы и самые сложные переговоры.

dt production — видеопродакшн для корпораций. Цикловые проекты, корпоративная культура, съемки с утра до ночи.

OLV Production — рекламный продакшн. Короткая форма, интернет, ТВ. Сотни “мастеров” в разных форматах.

«Тушите свет» — студия моушн-дизайна и мультимедиа. Графика для b2b, контент для деловых мероприятий, большие мультимедийные проекты.

dt medical — трансляции, контент и мероприятия для медицины + R&D, вплоть до строительства интегрированных операционных.

dt live — ивент-агентство с техническим уклоном. Пока еще небольшие, но уже зубастые.

dt rent — прокат оборудования (съемки, трансляции, звук/свет) для всех юнитов и на внешнюю аудиторию.

DHP (Dark Horse Production) — зрительский контент: фильмы, сериалы, доки. Это уже не B2B, а немного другая вселенная).

И это только верхушка. Дальше — различия:

Длина сделки: от недели до полугода.

Сезонность: общая (+экономика/политика) и своя, нишевая. Они накладываются и либо усиливают, либо гасят колебания.

Маржинальность: у каждого свои цифры по выручке, валовой и чистой прибыли.

Продажи: есть общая коммерческая дирекция (стандарты, ставки, кросс-продажи, тендеры), но у каждого юнита — свой отдел продаж, свои клиенты и свои циклы.

Ноябрь-декабрь — начинаем думать, корректируем структуру плана.Конец декабря — верхнеуровневые цифры.Январь — полный разбор статистики за прошлый год, детальное планирование.Конец января — начало февраля — финал: утверждение на Совете директоров.

Цикл планирования — 2 месяца (активная фаза — 2-3 недели). Итераций согласования — 2–3 на юнит.

Юниты сами приходят с анализом, глубоко понимают рынок, знают, какие продукты выстрелят, а какие пора отрезать, закладывают оправданный рост.

Присылают данные в гугл-таблицах на основе CRM («Битрикс»). Коммерческий директор коррелирует с управленческой отчетностью из ERP («Финолог»). Потом защита с презентацией.

Хорошо, что у нас есть продвинутые данные за 10+ лет. Это вселяет уверенность на базовом уровне)

Как правило, мы закладываем рост 15–25% год к году. В кризисные периоды план может не расти или даже немного снижаться. Если юнит ставит сильно меньше или больше — разбираемся.

Понять колебания рынка. Кризис — он надолго и в чем его особенности? Резкий рост спроса — это пузырь или новая реальность?

И самое сложное — прогнозировать новые продукты или новые юниты. Тут ретроспективы нет, только чуйка и аналитика по рынку.

У каждого юнита цифры плавают, но картина примерно такая.

Не верим на слово. Анализируем рынок, понимаем, куда приложить маркетинг и PR, улучшаем продуктовые презентации, клиентский сервис, четкость сейлзов.

Главы юнитов — младшие партнеры. Получают годовой опцион (долгосрочную мотивацию).

Сейл-менеджеры — процент от выручки по проекту, зависит от типа лида.

Аккаунт-менеджеры — процент от прибыли проекта.

Есть eNPS, обучение (компания платит половину или 100%) и dt coins — корпоративная валюта за активность (тратят на обучение, поездки, вечеринки, апгрейд рабочих мест и т.п.).

План пересматриваем раз в полугодие. Иногда чаще, если припечет.

Корректировки по юнитам: обычно в диапазоне 5–10%. Кардинально меняли, но редко. Реакция на повышение плана: кто-то соглашается, кто-то упирается. Как в жизни.

План vs факт по группе: обычно расхождение по году 5–15%. Но бывало недовыполнение на 25% и перевыполнение на 30%.

Если наше планирование — это заседание Госдумы по бюджету:

Депутатские моменты: куда без них. Кто-то проспал, кто-то говорил 40 минут не по теме, кто-то торговался за каждую запятую. Всё как в большой политике.

Планирование в бизнесе — это всегда компромисс между стратегией и реальностью, амбициями и ресурсами, «хотелками» и рыночной конъюнктурой.

У нас 9 юнитов, и каждый год мы проходим этот круг заново.

Но если после «третьего чтения» вы просто положили план на полку и забыли — вы не бизнесмены, вы Госдума.

А мы стараемся, чтобы план оставался живым инструментом.

А как у вас? Кто в вашей компании спикер, а кто оппозиция? Делитесь в комментариях!